Migros hat ein Problem mit den Erträgen. Ursache dafür sind nicht betriebliche Unzulänglichkeiten, sondern strukturelle Mängel: In der Führung des genossenschaftlich organisierten Konzerns besteht keine klare Trennung zwischen operativen und überwachenden Funktionen. Die Manager kontrollieren sich selber. Um das Gewinnproblem zu lösen, muss diese Fehlkonstruktion behoben werden.

Die Corporate Governance von Genossenschaften ist in Verruf geraten. Schuld daran sind die ruchbar gewordenen Missstände bei Raiffeisen Schweiz, die das Vertrauen nicht nur in die Führung, sondern in die gesamte Führungsstruktur des Instituts erschüttert haben. Wie sich herausstellte, hatte der einstige Chef der Gruppe, Pierin Vincenz, seine Kompetenzen überschritten, sich ungebührlich viele Freiheiten herausgenommen und so die Regeln der guten Unternehmensführung in grober Weise verletzt.

Als besonders schädlich erwies sich, dass der Verwaltungsrat faktisch unter die Fittiche des Firmenchefs geraten war, weshalb das Gremium seine Aufgabe als Aufsichtsorgan vernachlässigt hatte. Jetzt, nach erfolgter Schadenaufnahme und nach der Ernennung eines neuen Präsidenten und neuer Verwaltungsräte, steht die Bank vor der Herausforderung, die Corporate-Governance-Regeln so festzulegen, dass künftig der Verwaltungsrat die Geschäftsleitung kontrolliert – und nicht umgekehrt.

Migros, ebenfalls eine Genossenschaft, hat sich bisher, soweit bekannt, keine Führungs-Fehlleistungen à la Raiffeisen zuschulden kommen lassen. Gleichwohl stellt sich auch im Fall des Grossverteilers die Frage, ob das Corporate-Governance-Gerüst nicht einer grundlegenden Anpassung bedarf. Das Problem sind die erodierenden Gewinne.

In den vergangenen Jahren ist der Konzern von einer chronischen Ertragsschwäche erfasst worden, die offenkundig hausgemacht und nicht marktbedingt ist (der Konkurrent Coop hat keine vergleichbaren Probleme). Und es besteht Grund zur Annahme, dass diese Baisse Folge einer unzulänglichen Unternehmensstruktur ist.

Gewinn – wen kümmert das?

Auch bei Migros gibt es eine Kontrollinstanz – eine 23-köpfige «Verwaltung» –, die mit ihrer Aufsichtsfunktion offenbar Mühe hat. Aufgabe dieses Gremiums sollte es unter anderem sein, sicherzustellen, dass angemessene Erträge erwirtschaftet werden. Selbst eine nichtgewinnorientierte Genossenschaft ist nämlich genötigt, Überschüsse zu erzielen, soll sie imstande sein, zu investieren, zu akquirieren oder Preissenkungen zu finanzieren.

Angemessene Erträge sind auch von Bedeutung, wenn es darum geht, sich gegen den härter werdenden Detailhandelswettbewerb zu wappnen. Neben dem unmittelbaren Konkurrenten Coop gibt es die Discounter, die punkto Sortiment und Ladenausstattung gegenüber den etablierten Grossverteilern aufgeholt haben. Dazu kommen im Non-Food-Bereich internationale Online-Firmen wie Amazon oder Zalando, die sich mehr und mehr Marktanteile sichern. – Leidet ein Unternehmen in einer Zeit des sich verschärfenden Preiskampfs unter Ertragsschwäche, hat es ein erhebliches Handicap.

Gegensteuer zu geben und die Gewinne zu steigern, ist indessen alles andere als einfach. Im Unterschied zu börsenkotierten Firmen steht eine Genossenschaft unter keinerlei Druck von Investorenseite. Niemand fordert höhere Dividenden, es gibt keine aktivistischen Anleger, die auf Margenverbesserungen dringen, und keine Generalversammlung, an welcher der Verwaltungsrat den zornigen Aktionären eine Gewinnstagnation erklären muss.

Statt der Shareholder verfügt Migros über eine grosse Zahl von Stakeholdern, Kunden, die in den Supermärkten und Fachgeschäften tagtäglich ihre Einkäufe tätigen und so als kontinuierliches Korrektiv wirken. Ist die Klientel mit der Leistung des Händlers nicht zufrieden, geht sie zum Konkurrenten. – Wesentliches Charakteristikum dieses Stakeholder-Modells ist indessen, dass der Gewinn eine untergeordnete Rolle spielt.

Die Konsumenten wünschen ein attraktives Warenangebot und eine hohe Servicequalität; die Profitabilität des Detaillisten ist nicht von Belang. Entwickelt das Unternehmen, wie im Fall von Migros, Ertragsprobleme, zu deren Behebung Kostenkürzungen und allenfalls Einschränkungen von Warenangebot und Service erforderlich sind, ist von den Stakeholdern/Kunden wenig Verständnis dafür zu erwarten – eher Protest und Widerstand.

Da Migros keine echten Eigentümer hat, die sich um den Werterhalt ihrer Investition kümmern, gibt es auch keine Interessengruppe, die auf eine angemessene Profitabilität pocht. Die Kampagne «Migros gehört den Leuten», die daran erinnern soll, dass Firmengründer Gottlieb Duttweiler sein Unternehmen 1941 «dem Volk geschenkt» hat, unterstreicht diesen eigentümerlosen Zustand zusätzlich und lässt das Streben nach Gewinn erst recht als suspekt erscheinen. Als «volkseigener Betrieb», so nimmt man an, muss Migros ja nicht profitabel sein, sondern dem Gemeinwohl dienen.

Für die Manager bietet ein Unternehmen mit Millionen von «Besitzern» indessen auch ein überaus angenehmes Arbeitsumfeld; in atomisierter Form kommen ihnen die Eigentümer bei ihrer Tätigkeit nicht in die Quere; Genossenschafts-Chefs verfügen mithin über eine Machtfülle, von der die CEO börsenkotierter Firmen nur träumen können. Den Managern von Genossenschaften ist es so auch möglich, nach eigenem Gutdünken festzulegen, welches Profitabilitätsniveau als genügend zu erachten ist. Im Fall von Migros gilt eine interne Weisung, wonach der Nettogewinn der Gruppe zwischen 2 und 4 Prozent des Umsatzes ausmachen soll.

 

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